Met 270 voorstellingen en meer dan 100.000 bezoeken per jaar vormen Stadsschouwburg & Philharmonie Haarlem het kloppend cultureel hart van deze middelgrote stad. Dit jaar viert Stadsschouwburg zijn honderdjarig bestaan, wat wordt gevierd met speciale programmering rondom het jubileumjaar. Het team waaraan Ilse Wetselaar leiding geeft, bestaat o.a. uit twee marketeers voor de programmering, één marketeer voor de zakelijke verhuur, een CRM marketeer, een online marketeer en een communicatie- en dtp medewerker.
Nadat de afdeling marketing, communicatie en verkoop in de afgelopen drie jaar drie keer van hoofd wisselde, hebben Stadsschouwburg & Philharmonie met de komst van Wetselaar een ervaren kracht uit het commerciële en culturele veld aangetrokken. Wij spraken met Wetselaar over haar overstap naar de culturele sector, de eerste periode bij Stadsschouwburg & Philharmonie Haarlem en de hervormingen op de marketingafdeling.
Vroeger kwam ik veel in het Concertgebouw, dus als bezoeker had ik al iets met deze plek. Daarnaast is het Concertgebouw een groot internationaal A-merk. Maar waarom de culturele sector? Ik zoek iets wat nog steeds commercieel is. Dus het moet draaien om het verkopen van iets, klantcommunicatie of het werken met doelgroepen. Het moet resulteren in een sale of in een commerciële activiteit. Dat laatste stukje vind ik heel erg belangrijk. De cultuursector verbindt beide, waarbij cultuur een grote maatschappelijk relevantie heeft.
Wat ik daarnaast erg mooi vind, is dat in de culturele sector de klant écht centraal staat. Alles draait om het geven van een unieke beleving. Dat zie je terug in de programmering, het gebouw en de manier waarop de organisatie denkt over en omgaat met bezoekers.
De kans om eindverantwoordelijke te worden op het gebied van marketing en communicatie voor zowel de programmering als de zalenverhuur, en dat in mijn eigen stad, dat was een unieke kans. Op dit moment leggen we meer focus op marketing van de culturele programmering, dan de marketing voor de B2B activiteiten. Daar is nog best wel veel te winnen als je denkt aan leadgeneratie, conversies en de afdeling helpen met het binnenhalen van nieuwe contacten en klanten. Juist die combinatie vind ik heel prettig, waarbij beide facetten een sterke commerciële insteek kennen.
In mijn huidige functie krijg ik mee wat er organisatiebreed gebeurt. Het is niet alleen mijn eigen inhoudelijke rol vanuit de marketing en communicatie, maar daarnaast krijg ik ook de kans om vanuit de organisatie mee te denken. Ik haal daar meer voldoening uit, want ik vind het prettig als ook het groter geheel klopt. Je weet beter hoe je dingen doet, aangezien je er vanaf het begin tot het eind betrokken bij bent geweest. En ik heb er ook iets aan toe te voegen, merk ik. Bij een bedrijf als Vodafone ben je een mini-radertje in een heel groot geheel. Bij Stadsschouwburg & Philharmonie kan ik juist veel waarde toevoegen en daar krijg ik ook de ruimte voor. Daar haal ik natuurlijk meer bevrediging uit.
Mijn rol is de afgelopen drie jaar door drie verschillende managers ingevuld. Dat zorgt natuurlijk voor onrust en voor een gebrek aan focus, waarnaast ook een stem ontbreekt richting de directie die prioriteiten, kaders en doelen stelt, en vragen bepaalt. Dit is wat ik probeer te doen en waarvan het team ook heeft aangegeven dat ze daar behoefte aan hebben. Het team weet heel goed wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen, maar het gaat juist om het scheppen van die kaders en het meedenken.
Een van de eerste opdrachten die ik vanuit de directie heb gekregen, was om een afdelingsplan voor 2019 te maken. Dit hield in: welke activiteiten doet het team; wat is het budget; en welke structuur hoort daarbij? Dit was een belangrijke stap, aangezien we een budgetaanvraag voor het nieuwe seizoen moeten doen.
Dit plan heb ik gemaakt door met veel mensen te spreken, te luisteren en proberen te begrijpen hoe het bedrijf en de sector werkt. Uiteindelijk heb ik deze informatie gecombineerd met mijn eigen ervaring, wat heeft geresulteerd in het afdelingsplan waar we nu verder meegaan.
Dat er ontzettend veel passie is voor het bedrijf en voor de sector. Volgens mij is dat in de culturele sector in het algemeen het geval. Of het nu gaat om theatermakers, dramaturgen of grote Nederlandse zangers. Iedereen die een voorstelling maakt, die zet zich daar met ontzettend veel passie voor in.
Verder is iedereen er erg op gericht om samen te werken en om er gezamenlijk iets beters van te maken. Dat is iets waar ik goed bij gedij en waar ik mij prettig bij voel. Daarnaast staat de klant centraal. De organisatie is heel persoonlijk. Er werken vijftig mensen in vaste dienst en die persoonlijke relaties beginnen al bij de directie, die de grote klanten allemaal persoonlijk kent. Ten opzichte van het Concertgebouw ervaar ik hier bij Stadsschouwburg & Philharmonie geen verschil in. Het samenwerken, die passie en de klantgerichtheid is iets kenmerkends voor beide organisaties.
Theaters wisselen onderling veel kennis uit, maar wat ik een beetje mis is het naar buiten kijken. Wat kunnen we leren van een Bol.com of bijvoorbeeld een Netflix als het gaat om het binden van klanten? Onze programmering is voor 70% herkenbaar en voor 30% is het ingewikkeld toneel. Voor dat laatste moet je niet naar een Bol.com kijken, dat toneel bedient een hele specifieke doelgroep. Echter, voor het herkenbare toneel kun je wel leren van zulke commerciële partijen.
Wat mij verder opvalt binnen Stadsschouwburg & Philharmonie Haarlem, is dat we nog te weinig kijken naar de analyse. Bijvoorbeeld, we zijn te weinig bezig met hoe klanten over de website heen bewegen, waar zij afhaken en hoe we vervolgens die stappen kunnen optimaliseren. We kijken en denken daarnaast ook niet mobile first als we de website doorontwikkelen, wat natuurlijk ondenkbaar is in deze tijd. Daarnaast zijn we dan wel weer bezig met persona’s. Dat zijn dingen die van een totaal andere orde zijn en dat verbaast mij af en toe.
Wat anders is dan ik gewend ben, is dat we hier verschillende functies door enkele personen worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld, een marketeer die ook goed in staat is om het functionele beheer van de website te doen en daarnaast ook al het dtp werk doet. Dat zijn drie verschillende functies gecombineerd in één persoon. Dit is iets wat je bij grote bedrijven niet ziet, want daar zijn dat verschillende teams en verschillende afdelingen. Je bent dus veel breder verantwoordelijk. Tegelijkertijd is dat ook een valkuil, want dan komt er veel druk bij weinig mensen te liggen.
Ik wil het team helpen door prioriteiten te stellen en de juiste doelstellingen te geven, om zodoende meer rust op de afdeling te genereren en mensen wat meer draagvlak te geven om met één taak bezig te zijn, in plaats van drie dingen tegelijkertijd. We gaan de afdeling daarnaast ook uitbreiden met 1,5 fte om de druk wat te verlichten. Dat is ook onderdeel van het afdelingsplan.
Ik heb voor ons team drie doelstellingen: we moeten onze naamsbekendheid vergroten, de bezettingsgraad van de voorstellingen verhogen, en aan de leadgeneratie van de evenementen werken. Onder die drie doelstellingen hangen belangrijke prioriteiten en activiteiten, zoals bijvoorbeeld het vergroten van herhaalbezoek en welke programma’s je dan gaat ontwikkelen om dat te realiseren. We hebben de ambitie om voorop te lopen op het gebied van CRM en marketing en communicatie, en daar zijn we binnen de culturele sector ook echt al een eind mee.
Uit het bedrijfsleven heb ik geleerd om op een proces- en projectmatige manier te werken. Beginnen met een plan en de vraag: “waarom doen we dit?” De doelstelling moet eerst helder en meetbaar zijn voordat we tot de uitvoering overgaan. Ik merk dat ik waarde toevoeg door daar vragen over te stellen, waarmee we het geheel helderder krijgen.
Bij Stadsschouwburg Haarlem kunnen we goed met een bepaalde klantengroep communiceren en daarop adverteren, maar ik ben van mening dat we een groot deel van onze doelgroep nog niet weten te bereiken omdat we bepaalde kanalen onbenut laten. Dan denk ik aan: stel, je rijdt op straat en je ziet driehoeksborden en je ziet thuis een advertentie in het weekblad staan. Het is dan heel normaal dat als je onze website bezoekt, dat je daarna via Facebook geretarget wordt om die hele oriëntatie-journey rond te maken.
Alleen dat laatste stukje doen wij nog niet en daar liggen nog ontzettend veel kansen. Dat geldt voor zowel de hele programmering als voor de zaalverhuur.
Wat ik wil bereiken, is dat we meer focus leggen op marketing: met welk product wil je welke doelgroep bereiken? Waarom is dit product interessant voor deze doelgroep en hoe gaan we daar vervolgens onze communicatiekanalen op inzetten? En hoe ziet de customer journey er over alle kanalen uit? Als we dat goed doen, dan moeten we over een paar jaar ook een aantal mooie casussen voor de Cultuurmarketing Awards kunnen inleveren.
Met CRM doen we goede dingen om de bestaande klanten vast te houden, maar tegelijkertijd willen we meer klanten binnenhalen om die door te ontwikkelen naar loyale klanten. We zien bijvoorbeeld mensen in ons bestand die een aantal seizoenen meer dan 3 keer zijn geweest, maar die hebben vervolgens in het lopende seizoen nog niets hebben gekocht. Die mensen kan je gaan benaderen met een winback-campagne: een email met aantrekkelijk aanbod en als ze daarop doorklikken zorgen dat ze via Facebook geretarget worden, zodat we weer top of mind komen bij die groep mensen.
Als theater heb je nu steeds meer concurrentie van andere vrijetijdsbestedingen, zoals bijvoorbeeld Netflix. Naast het activeren van slapende klanten, moet je er als theater voor zorgen dat je nieuwe doelgroepen aanspreekt. Het kan niet zo zijn dat de hele Netflix-generatie geen stap in het theater zet. Dus moet je als marketeer zorgen te dat je top of mind komt in de overweging om een avondje naar het theater te gaan.
Je moet je eerst echt in die doelgroep verdiepen en hoe zij hun vrije tijd besteden, en vervolgens moet je kijken hoe je iets onderscheidends daar tegenover kan zetten om hen te verleiden om toch naar het theater te gaan.
biedt daar ook kansen in. Laatst hoorde ik een aantal artistiek leiders met veel passie en kennis vertellen over hun producties. Juist het verhaal achter de voorstelling moeten wij over de bühne brengen om de mensen te overtuigen, en dat spreekt ook de Netflix-generatie ook aan. Eerder dan een advertentie in een weekblad. De content is er al. Je hoeft het alleen maar op te nemen en je hoeft het niet zelf te creëren. Dat is het mooie van deze sector. Het is de kunst om die verhalen over te nemen en te vertellen.
Stadsschouwburg & Philharmonie Haarlems CRM-omslag streeft naar publieksgerichte strategieën, het versterken van retentie via gepersonaliseerde campagnes en de implementatie van plateaumanagement tegen 2017.
Arlette de Jong is hoofd marketing van Musis & Stadstheater Arnhem.
