Jon Heemsbergen We Are Public
door op 18-10-2016 08:37ARTIKELHuman

Jon Heemsbergen, zakelijk leider bij We Are Public: “de concurrent van Theater A is niet Theater B, maar de bank, thuis.”

Jon Heemsbergen We Are Public door redactie op 18-10-2016 08:37ARTIKELHUMAN Edit Jon Heemsbergen, zakelijk leider bij We Are Public: “de concurrent van Theater A is niet Theater B, maar de bank, thuis”Sinds 1 juli is Jon Heemsbergen werkzaam als zakelijk leider bij We Are Public, een jonge organisatie uit Amsterdam die een vernieuwend cultureel lidmaatschap heeft ontwikkeld. Daarnaast doet hij verschillende projecten en adviesklussen voor culturele instellingen. Jon is dan ook helemaal thuis in de culturele wereld en heeft er duidelijke ideeën over: “het is essentieel dat de marketinggedachte wordt gedragen en uitgedragen door de hele organisatie”. Voor deze editie van Movers & Shakers spraken wij met Heemsbergen over zijn recente carrièreswitch en zijn visie op cultuurmarketing.

Jon Heemsbergen is een marketeer in hart en nieren. De afgelopen 15 jaar was hij werkzaam bij de Melkweg in verschillende marketingfuncties en later als manager met een breder takenpakket. Afgelopen zomer is hij als zelfstandige aan de slag gegaan. In deze hoedanigheid is Heemsbergen hoofdzakelijk werkzaam als zakelijk leider van We Are Public, maar daarnaast doet hij ook op freelance basis advies- en projectklussen voor onder andere Paradiso, P60 en de hem vertrouwde Melkweg.

Wat was je grootste motivatie om als zelfstandig ondernemer aan de slag te gaan?

Bij de Melkweg heb ik in de afgelopen 15 jaar een aantal stappen doorlopen, waarbij mijn functie steeds breder werd. Er was altijd een hoger niveau waar ik naar kon streven, maar na de laatste reorganisatie twee jaar geleden had ik mijn top binnen de Melkweg wel bereikt. Ik ben altijd op zoek naar een uitdaging en wilde daarom graag verder in een andere rol, op een andere plek. Toch was de overstap niet iets wat zomaar opkwam, maar juist iets wat al langer door mijn hoofd speelde. De vraag was echter in welke vorm ik die uitdaging en vernieuwing zocht. Uiteindelijk leek de meest logische stap om als zelfstandig ondernemer aan de slag te gaan.

Het was wel een grote stap om van een full time dienstverband in één keer over te stappen naar een eigen bedrijf. We Are Public – bij wie ik al een bekende was als lid van de raad van toezicht – kwam zelf met de vraag of ik op freelance basis zakelijk leider wilde worden. Dat was een uitdaging die perfect bij mij past en maakte de drempel om te starten een stuk lager.

Wat spreekt je aan bij We Are Public?

De manier waarop ze naar de culturele sector kijken is heel nieuw en daar kan ik me heel erg in vinden. Ik vind het namelijk belangrijk om uit te gaan van de kracht van de culturele sector en van het publiek en vanuit daar nieuwe manieren te vinden om kunst en cultuur ruimte en draagvlak te geven. Zo pleit ik er altijd voor dat instellingen elkaar niet als concurrenten zien, maar als partners. De culturele sector voelt zich vaak tekort gedaan en niet erkend, maar wanneer het er echt op aankomt kiest iedere organisatie voor zichzelf. Dat is zonde en niet nodig.

De culturele sector voelt zich vaak tekort gedaan en niet erkend, maar wanneer het erop aankomt kiest iedere organisatie voor zichzelf

De concurrent van Theater A is niet Theater B, maar de bank, thuis. Ik zou graag minder fragmentatie zien en een groter saamhorigheidsgevoel. Kijk bijvoorbeeld naar de sport. Daar staan iconen als Erica Terpstra of Pieter van den Hoogenband op voor de hele sector – het zijn echt ambassadeurs. Er wordt veel meer nagedacht over sectorbrede PR en gerichter gelobbyd. Daar kunnen we in het culturele veld veel van leren.

Verder vind ik het heel goed dat We Are Public na de bezuinigingen, in plaats van zich defensief op te stellen, de kansen ziet en een nieuw model ontwikkelt om publiek in aanraking te brengen met kunst en te zorgen voor financiering. Om cultuurbezoek te stimuleren is het belangrijk drempels weg te nemen: de drempel van prijs, door het lidmaatschapsmodel, de drempel van onbekendheid, door een redactie die programma’s uitkiest en tipt en de drempel van toegankelijkheid door spontaan bezoek te stimuleren en een community te creëren.

Waar houd jij je als zakelijk leider vooral mee bezig, en in hoeverre kun je daarbij gebruikmaken van je achtergrond als marketing manager?

Mijn voornaamste taak is om We Are Public als organisatie te ontwikkelen, zowel op het gebied van personeel, als financiën en werkprocessen. Het platform is twee jaar geleden met een uitgebreide ledenwervingscampagne gelanceerd in een soort bèta-versie met heel weinig middelen. Inmiddels staat het product goed en nu moet de volgende stap gezet worden, naar stabiliteit en groei. We Are Public gaat over nieuwe manieren om publiek te verbinden aan kunst – dat sluit goed aan op mijn marketingachtergrond. Die komt ook zeker van pas nu we We Are Public willen uitbreiden naar alle grote steden in Nederland (meer hierover op onze inspiratiemiddag op 10 november, red.).

Op dit moment zijn we druk bezig met positionering en marketingstrategie. De basis in Amsterdam moet stevig staan als we gaan uitbreiden. Bij de uitbreidingen moeten we op zoek naar een goed evenwicht tussen centraliseren en lokaal organiseren. Ik geloof dat het in de andere steden van belang is om het initiatief lokaal te laten wortelen – daar weten ze toch het beste hoe het werkt. We willen ons niet opstellen als: “die jongens uit Amsterdam, die wel even komen laten zien hoe jullie daar dat allemaal moeten doen”. Het opzetten van een organisatie en een netwerk moet gebeuren vanuit de mensen en culturele instellingen uit die specifieke plaatsen. Daarin komt dan mijn marketingvisie weer terug.

Jon Heemsbergen, zakelijk leider bij We Are Public: “de concurrent van Theater A is niet Theater B, maar de bank, thuis”

De partners van We Are Public in Amsterdam

Wat hoop je te bereiken voor We Are Public?

We willen binnen enkele jaren uitgroeien naar een landelijk platform met een groot bereik. Met 10.000 leden door het hele land zouden we aardig op weg zijn. Verder is het initiatief al opgevallen in het buitenland, dus het lijkt me heel gaaf om in de toekomst op internationaal vlak te opereren. We zijn nog een jonge organisatie, maar dit is zeker wel iets dat op het verlanglijstje staat. Dan zouden we niet alleen een nationaal, maar ook een internationaal platform kunnen worden.

Wat fascineert je momenteel het meeste in de culturele sector?

Iets dat me al langer opvalt, is dat de sector vaak heel erg in zichzelf gekeerd is en dat er lang niet altijd een connectie is met de maatschappij. Daarom wil ik ook graag dat organisaties samenwerken en kennis delen.

Om dichter  bij de maatschappij te komen is het daarnaast ook belangrijk om diversiteit in je organisatie brengen. Als je een event organiseert met oog op een bepaald publiek, zorg er dan ook voor dat die mensen (zichtbaar) meewerken. Betrek de doelgroep bij de organisatie en geef ze ook echt de ruimte. In de Melkweg heb ik geleerd dat diversiteit van je publiek begint bij de samenstelling van het personeel op de werkvloer.

Zo geldt bijvoorbeeld ook dat je je publiek niet kunt verjongen als je zelf, als organisatie, niet jong bent. En als je dan jonge medewerkers hebt, dwing ze niet in een keurslijf maar laat ze vrij. De Museumnacht doet dit bijvoorbeeld al jaren heel goed.

Aan de andere kant is een positieve fascinatie van me hoeveel moois er is. Er is zo veel kwaliteit in zo veel disciplines. Nederland heeft echt een bijzonder rijk cultureel landschap en daar mogen we trots op zijn.

Welke (marketing)trends en/of ontwikkelingen vind je momenteel het belangrijkst in je vakgebied?

Door de digitalisering van communicatie is het essentieel dat de marketinggedachte wordt gedragen en uitgedragen door de hele organisatie. De maker, de programmeur, de marketeer en ook de directeur en de barman spelen een belangrijke rol. Als zij samenwerken aan het uitdragen van dezelfde boodschap, bereik je veel meer.

Veel instellingen denken nog niet vanuit de consument, maar vanuit het product. In de culturele sector zit er altijd een bepaalde spanning rondom marketing omdat men bang is dat klantgericht denken ten koste gaat van artistieke vrijheid, maar dat hoeft helemaal niet. Het goed kennen van je doelgroep wordt steeds belangrijker. Je komt in deze tijd niet meer weg met een lukraak uitgestuurd persbericht, traditionele postercampagne en oh ja, iets met Facebook. Alleen maar zenden met een verkoopboodschap werkt niet op social media. Kijk naar wat je publiek bezig houdt en hoe je ze aan je merk kunt binden. Als instelling moet je een gezicht hebben en ergens voor staan. Weet waarom je iets doet en hoe je dat over kunt brengen, dán werken online kanalen voor je. Dat gaat verder dan marketing alleen. In andere sectoren zie je goede voorbeelden, zoals Blendle of energieleverancier Vandebron.

Het gaat te vaak om het ‘wat’ en niet om het ‘waarom’. Men is heel erg bezig met wat voor programma ze gaan maken, wat ze gaan organiseren of tentoonstellen en er is te weinig aandacht voor het waarom. Waar geloof je in? Waarom doe je wat je doet? Wanneer je een duidelijk beeld hebt van de achterliggende waarden volgt het ‘wat’ vanzelf en weet je met welke boodschap je je publiek kunt bereiken.

Cultuurmarketeers houden vaak vast aan wat ze kennen, terwijl deze tijd juist vraagt om lef en het uitproberen van nieuwe manieren en andere kanalen

Daarnaast houden cultuurmarketeers te vaak vast aan wat ze kennen, terwijl deze tijd juist vraagt om lef en het uitproberen van nieuwe manieren en andere kanalen. Zo wordt er nog steeds veel geïnvesteerd in e-mailmarketing, terwijl volgens mij uit alles blijkt dat de effectiviteit hiervan daalt. Als mensen informatie van over de hele wereld halen, hoe bereik je ze dan met een lokaal product? Je moet je publiek één op één bereiken en dat kan volgens mij het beste via social media.

Een grotere rol voor online communicatie in je marketingmix en toenemend belang online platforms en social media maken echter ook dat de controle die je zelf hebt over de doelgroep die je bereikt kleiner wordt. Niemand weet bijvoorbeeld exact hoe Facebook werkt, laat staan wat ze volgende maand voor nieuwe functionaliteiten en regels invoeren. Een ander voorbeeld: platforms als Songkick en Spotify zorgen voor een groot bereik voor nieuwe popmuziek en verspreiding van concertdata, maar de controle van een podium of concertorganisator over deze kanalen is nihil.

Het is daarom ook goed om een meer-sporen-strategie te voeren. Zeker omdat social media vluchtig zijn; het is moeilijk te voorspellen welke kanalen blijvend succesvol zijn en welke een vluchtige hype blijken.. Als marketeer moet je dus heel flexibel zijn en in korte cycli denken. Wat dat betreft kunnen musea en theaters nog veel leren van de popsector, denk ik. Je als organisatie aanpassen aan deze ontwikkelingen is niet makkelijk, maar wel noodzakelijk en in mijn ogen kun je er beter vandaag mee beginnen dan morgen.

Movers & Shakers wordt mede mogelijk gemaakt door AdresData en Culturele vacatures.

Fotocredit: Flickr