door op 22-01-2010 16:55ARTIKELHuman

Interview MH door HS

Merel Hoestlandt (geboortejaar) zwaait de scepter over het X koppige marketingcommunicatie team van Theater Rotterdam. De organisatie produceert en programmeert theater en leidt een nieuwe generatie makers op via het productiehuis. Een gesprek over de samenwerking van marketing met het artistieke team en een verschuivende focus van voorstellingsmarketing naar branding.

Vanaf 2013 was Hoestlandt werkzaam bij het Letterkundig Museum in Den Haag. Daar kreeg zij voor de eerste keer te maken met een naamswijziging en nieuwe positionering. Dat liet haar zien wat een rebranding teweeg kan brengen en triggerde haar interesse in culturele merken.

Verdieping hiervan vond zij bij Vruchtvlees, een Haags bureau dat werkt voor culturele opdrachtgevers. In de twee jaar dat Hoestlandt daar werkte, werkte zij o.a. voor Dutch Design Week, het Toneelhuis in Antwerpen en aan de nieuwe identiteit en positionering van het nieuwe Theater Rotterdam. Theater Rotterdam was in 2017, na Het Nationale Theater in Den Haag de tweede grote fusieorganisatie waar theater (de Rotterdamse Schouwburg), gezelschap (het Ro Theater) en productiehuis (Productiehuis Rotterdam) samenkwamen.

Toen de vacature van hoofd marketing bij Theater Rotterdam beschikbaar kwam, besloot Hoestlandt de opdracht tot vaste baan te maken. De reden om over te stappen was de verdere uitbouw van het merk en de persoonlijke drive van Hoestlandt om kunst en cultuur voor zoveel mogelijk mensen toegankelijk te maken. Het marketingcommunicatie team bestaat uit X FTE en is opgedeeld in vier functies: programmering, produceren, branding en content.

Het toegankelijk maken van theater is wat jou drijft. Voor welke doelgroepen is Theater Rotterdam nu toegankelijk en zijn dit ook de doelgroepen die jullie willen bereiken?

In Rotterdam is het doel van de zes theaters om samen alle doelgroepen in Rotterdam te bereiken. Niet elk theater hoeft iedere groep te bereiken, maar in het geheel moet theater voor iedereen toegankelijk zijn. We werken met het Mozaïek model dat de inwoners van Rotterdam segmenteert in een aantal doelgroepen. Traditioneel komt er bij Theater Rotterdam een combinatie van ‘de elitaire cultuurminnaar’, ‘de klassieke kunstliefhebbers’ en de ‘stadse alleseters’. Dat zijn drie groepen voor wie kunst en cultuur vanzelfsprekend is. De stadse alleseters zijn daarbij de jongste groep, dit zijn mensen die vinden dat kunst en cultuur bijdraagt aan je ontwikkeling en hebben een intrinsieke motivatie om te gaan.

In onze huidige strategie focussen we ons naast de drie bovengenoemde groepen op ‘de Randstedelijke gemakzoekers’ en ‘de digitale kijkers’. Die laatste is een relatief jonge doelgroep voor wie cultuur niet vanzelfsprekend is. Het is een groep die opgegroeid is met digitale media en alles doet via een beeldscherm. Deze groep is erg beïnvloedbaar door hun peers en belangrijker nog: wat wij kunst en cultuur vinden, is dat niet vanzelfsprekend voor hen. Dit is een groep die we nu nog niet goed genoeg bereiken, maar die goed bij ons past en waar stevig op gaan inzetten.

Waarom past deze jonge doelgroep zo goed bij Theater Rotterdam?

Omdat Theater Rotterdam grensoverschrijdend werkt. Bij ons productiehuis werken veel jonge makers die thema’s zoals de invloed van technologie of klimaatverandering agenderen. Dit zijn thema’s die voor deze jonge doelgroep relevant zijn, terwijl we ze op dit moment nog niet bereiken met onze voorstellingen.

Het is niet onze slogan, maar we gaan bij Theater Rotterdam uit van: “Niet alleen een avondje uit, maar ook een avondje aan”. Het gaat ons om voorstellingen die iets teweeg brengen, doordat ze aanzetten tot reflecteren of nadenken.

Dat doet denken aan de term impact. Is dat waar Theater Rotterdam naar streeft?

Meer dan dat, gaat het ons over ontmoeten. Het ontmoeten van iemand of iets wat anders is dan wat je kent. Als je de eigen producties van Theater Rotterdam vergelijkt met Internationaal Theater Amsterdam (ITA) en het Nationale Theater (HNT), dan maken wij veel theater dat niet in één genre te vangen is. We werken met makers die grenzen oprekken en nieuwe talen en vormen creëren. Dat helpt overigens ook om mensen te laten ervaren dat live theater een andere beleving is dan iets wat je op TV ziet.

Wat is de positie van marketing binnen Theater Rotterdam?

Door mensen die werkzaam zijn in de kunst- en cultuursector wordt marketing van oudsher gezien als ‘het regelen met de buitenwereld’. Wanneer het artistieke product af is, wordt het overgedragen aan marketeers die het verkopen. Deze visie schiet tekort, omdat alles wat we weten over de buitenwereld of kunnen ophalen, niet meegenomen wordt. Aan dit aspect geef ik veel aandacht bij Theater Rotterdam. Hoe eerder de marketingafdeling aangehaakt is bij de makers, hoe beter wij alle aspecten van het artistieke product begrijpen, en over kunnen brengen aan publiek. Deze aanpak was nieuw binnen onze organisatie. Overigens niet uit onwil, het kwam gewoonweg niet bij de anderen op om ons in een vroeg stadium te betrekken.

Het te laat betrekken van marketeers en communicatiemedewerkers in het proces is een veelgehoorde klacht. Ligt de oorzaak hiervan alleen bij het artistieke team of ook bij marketeers zelf?

Die ligt bij beiden. Als marketeers zijn we teveel bezig met wat ik noem: ‘de marketingmachine’. Dat is zorgen dat alles georganiseerd wordt: het drukwerk, de online campagnes en alle andere marketingcommunicatie taken. Dit zorgt ervoor dat er weinig ruimte is om in een vroeg stadium bij het artistieke proces aan te haken.

Voelen marketeers zich ook niet comfortabel bij het laten werken van de marketingmachine?

Ja, dat denk ik wel. Als marketeers moeten we onszelf uitdagen om de status quo te doorbreken. En dat is ingewikkeld, want we spreken soms ook echt een andere taal dan anderen binnen de organisatie. Ik heb hier ervaren dat vanaf het begin samenwerken en het aangaan van de dialoog vruchten afwerpt. Met onze kernmakers, dat zijn de makers die hier in huis produceren, ga ik vanaf het begin in gesprek en stel ik de vraag hoe ze de campagne voor zich zien. We doen creatieve sprints samen met ons bureau, zodat we toewerken naar een campagne die door iedereen gedragen wordt.

Met onze programmeurs gaan we ook eerder om de tafel zitten. Dat is belangrijk omdat zij 1,5 jaar vooruit werken. Wij kunnen bijvoorbeeld aangeven dat een bepaalde periode lastig is voor een bepaalde productie. Ook kunnen wij inzichten laten zien die we halen uit onderzoek. Zo bleek uit een onderzoek onder onze frequente bezoekers dat het kwalitatieve aanbod van dans van Theater Rotterdam een belangrijke motivatie is voor bezoekers om te komen. Dat helpt in de dialoog met onze dansprogrammeur en het ontwikkelen van een vaste programmalijn in plaats van incidentele voorstellingen gedurende het jaar.

Wat levert de samenwerking met de programma afdeling op?

Voor ons als marketingafdeling is het een grote uitdaging om de eigen producties te verbinden met de programmering. Het totale aanbod was al veel en door de fusie is het nog meer geworden. Dat vereist dat we keuzes maken op marketingcommunicatie gebied. Voorheen werden die keuzes voornamelijk gestuurd door de afdeling programmering of productie. Zij maakten een selectie van producties voortkomend uit onze artistieke signatuur die belangrijk waren voor de organisatie. Door het gesprek aan te gaan met onze programmeurs kunnen we beter verbanden leggen. Zo zien we bijvoorbeeld dat een experimenteel theaterfestival thematieken heeft die ook in onze eigen producties terugkomen en dat kunnen wij gebruiken in de communicatie. 

Is er ook al meer samenwerking vanuit marketing met de afdeling educatie?

Daar werken we aan. Een voorbeeld daarvan is dat Davy Pieters, een van de makers in ons productiehuis, werkte aan een voorstelling over eeuwig leven: Eternity. Zij is tijdens het maakproces betrokken bij een talentontwikkelingsproject en aan de slag gegaan met een groep Rotterdamse jongeren die zelf een kleine voorstelling over dit onderwerp maakten. Zij heeft dit traject kunnen gebruiken als vooronderzoek voor de echte voorstelling.

Vanuit marketing zijn we aangehaakt en hebben we er een video van gemaakt. Dat is uniek, want nu hebben we in een heel vroeg stadium al content en kunnen we daarmee leren hoe we over deze voorstelling kunnen communiceren met publiek. Het geeft ons meer tijd om het onderwerp te laden, omdat de voorstelling in de lente speelt en wij al vanaf de herfst het publiek kunnen meenemen in het verhaal in plaats van op het laatst sturen op sales.

Terug naar het bereiken van nieuwe doelgroepen waaronder de jonge ‘digitale kijkers’. Is het voor jullie moeilijk om deze groep te bereiken?

Ja, omdat onze marketingmachine ingericht is op de doelgroepen die we al bereiken. Er is daardoor weinig ruimte om de behoeftes van nieuw potentieel publiek te ontdekken. Onze organisatie komt voort uit een fusie. Toen ik hier kwam, begreep ik niet waarom daarvoor weinig ruimte was: door de fusie of de marketingmachine? Nu denk ik: het is beide.

Een fusie is een moeilijk proces dat pijn met zich meebrengt. Het duurde ook voor mijn afdeling even voordat we samenkwamen. Er waren mensen in het team die voor de schouwburg werkten en nog nooit eigen producties hadden gehad. En vice versa. Dat betekent dat we als team moesten uitvinden waar we voor staan en waar we naartoe werken.

Er begint nu, twee jaar na de fusie, en 1 jaar na mijn komst, binnen onze afdeling ruimte te ontstaan om te experimenteren. Zo hebben we onlangs een digital marketeer kunnen toevoegen aan het team, zij experimenteert met bijvoorbeeld andere types videoproductie en een podcast.

Kan je kwantificeren hoeveel procent van jullie werkzaamheden experimenteel zijn?

De inhoud die wij produceren delen we in via het hub, hero en hygiëne model. Daarin is de hygiëne voor ons de werkzaamheden die we altijd doen en de hub het experiment. We streven ernaar om voor zo’n 10 à 20% te experimenteren. 40% gaat op aan de hygiëne en bij de resterende 40% proberen we nieuwe ideeën te ontwikkelen die zich meer richten op de thematiek in plaats van sales.

Een voorbeeld daarvan zijn twee video’s die we als onderdeel van de campagne van de voorstelling Eindspel, een stuk van Samuel Beckett geregisseerd door Erik Whien, hebben gemaakt. Dat zijn twee mini documentaires die gaan over eindigheid van circa 10 minuten met Jan Geurts en Marian Donner.

Deze video’s hebben we ingezet voor een jonge groep van circa 25 tot 45 jaar oud. Dit is een groep die Beckett en ook Eindspel niet perse kent. Met dit experiment wilden wij leren hoe we verschillende publieksgroepen kunnen bereiken met verschillende content die voortkomt uit dezelfde thematieken. Dit soort experimenten helpen ons om te begrijpen hoe we content kunnen creëren voor mensen die geen programmaboek lezen, maar wel een video kijken.

Momenteel is er veel onvrede binnen de organisatie, met name vanuit de theatermakers op directie en de raad van toezicht, zoals onlangs ook de Volkskrant beschreef. Welke invloed heeft dit op het marketingteam?

 

In de media wordt ook gezegd dat een helder artistiek profiel ontbreekt en het daarom diffuus is waar Theater Rotterdam voor staat. Komt de focus op het verhaal in plaats van sales daaruit voort?

We hebben ons in het begin inderdaad teveel gericht op voorstellingsmarketing. Dat was de marketingmachine die nou eenmaal moest draaien. Het laden van het nieuwe merk is daarbij onvoldoende gebeurd. Inmiddels zijn we er helemaal klaar voor om dat te doen. Naast produceren, programmeren en content is branding ook een functie in het team.

We starten nu met een driejarige merkcampagne. De boodschap is: ‘wat doe ik hier’, ‘wat doe jij hier’ en ‘wat doen wij hier’. Binnen deze campagnes gaan we de verhalen en de thema’s waar onze makers mee bezig zijn vertellen. En dat doen we buiten de voorstellingen en de muren van onze locaties om.

Een voorbeeld daarvan is onze podcast waar we onlangs een pilot mee hebben gedaan. In de podcast vinden onverwachte ontmoetingen rondom een thema tussen twee personen plaats. De ene persoon is verbonden aan Theater Rotterdam en de ander is een expert over dat thema. Zo is onze regisseur Erik Whien in gesprek gegaan met journalist Arjen van Veelen over het thema eindigheid. Dit thema staat centraal in de voorstelling Eindspel.

Een ander voorbeeld is een digitaal magazine dat we maken over de verhalen die in onze organisatie leven, maar niet verteld worden. Een voorbeeld is onze samenwerking met Women Connected, dit is een groep vrouwen uit Rotterdam met verschillende achtergronden. De samenwerking resulteerde in een voorstelling met 1000 vrouwen op het podium. Wij zagen dat het heel mooi zou zijn om de verhalen uit deze voorstelling te delen. Buiten de voorstelling om kan dat uitstekend in een digitaal magazine.

Voor onze eigen bezoekers brengt dit magazine verdiepende inhoud. We praten nu met partners in Rotterdam waarmee we de inhoud bij nieuwe groepen onder de aandacht kunnen brengen. We mikken dan op mensen die geïnteresseerd zijn in het thema, maar Theater Rotterdam nog niet kennen.

Ik geloof dat er een enorme winst te behalen is door onze verhalen te vertellen. Het verhaal staat op één, daarna zeggen we: ben je geïnteresseerd? We hebben hier ook een voorstelling over als je tijd hebt om te komen. Dit is een omslag in denken die ik in de organisatie moet blijven uitleggen. Het primaire doel is niet voorstellingsbezoek, maar het vertellen van onze verhalen.

Is er binnen de organisatie draagvlak voor het bouwen aan het merk?

Ja, het draagvlak is er, mensen zijn enthousiast. Maar het is belangrijk dat ik en de anderen in het team blijven uitleggen wat we doen. De omslag die we willen maken is het denken vanuit publiek in plaats van onszelf. Niet iedereen van ons publiek ziet onze flyer, begrijpt waar het over gaat, of heeft zin om een voorstelling te bezoeken. Veel mensen moeten we op een andere manier prikkelen.

Wat helpt bij het gesprek met anderen binnen de organisatie is de customer journey. Wat zijn de touchpoints (de momenten waarop het publiek in aanraking kan komen met de organisatie) en hoe kunnen we een bredere groep mensen prikkelen dan alleen de mensen die al geïnteresseerd zijn?

Kan je een voorbeeld geven van hoe je draagvlak creëert?

Ik vind dat de cultuursector te weinig evalueert en probeer daar veel aandacht aan te geven. Marketing heeft natuurlijk als voordeel dat er data is om te evalueren, dat is lastiger in een artistiek proces. Ik heb er een gewoonte van gemaakt om altijd iets van onze resultaten te delen in het managementteam. Ik laat zien wat we doen om mensen mee te krijgen en dat zorgt voor veel begrip en verbinding. Marketing kan echt de spin in het web zijn binnen een organisatie, maar dat vereist ook dat we die positie claimen.

En hoe zorg je dat het draagvlak er ook komt in de lagen onder het managementteam?

@Merel: aanvullend ben ik nog wel benieuwd of je ook nog een kort voorbeeld kan geven van hoe je daar in de rest van de organisatie aan werkt?

Had je van te voren verwacht dat de profilering van marketing binnen de organisatie zo belangrijk zou zijn?

Nee, helemaal niet. Wat ik hierbij ook merk is dat de theatersector nog iets traditioneler is dan de museumsector. Maar het verschil is natuurlijk ook dat ik hier aan tafel zit met de maker zelf, dat is een museum bijna nooit het geval.

Hoe zorg je ervoor dat iedereen binnen jouw team ‘on the same page’ is?

Vanuit de bureauwereld heb ik een aantal werkmethoden meegenomen. Bijvoorbeeld agile werken, waarbij je als team in sprints (korte periodes aan een afgebakend project werken) werkt.

Ook de manier van vergaderen doen we anders. Mijn team start iedere maandag met een stand-up, een meeting waarbij we elkaar in een kring vertellen wat we de komende week gaan bereiken. Deze manier van staand vergaderen was voor het team echt mind blowing en het helpt om van elkaar te weten waar je mee bezig bent en ook waar je elkaar mee kan helpen. Voor mij persoonlijk zorgt het ervoor dat we minder vergaderen met grote teams en de tijd die we met elkaar doorbrengen effectief is. 

Zoek je in de samenstelling van het team ook naar diversiteit?

De vertaling van inclusiviteit bij Theater Rotterdam is veelvormigheid. Het gaat dus niet alleen over culturele identiteit, maar ook over bijvoorbeeld achtergrond en religie. Representatie is voor de gehele organisatie van belang, van de mensen die op het podium staan tot de mensen op de vloer. Om daar meer begrip voor te krijgen, organiseren we bijvoorbeeld workshops unconscious bias en kijken we kritisch naar onze communicatie- en vacatureteksten. We hebben gemerkt dat het begint bij erkennen dat je een ander perspectief hebt. Daarom is het van belang om open te staan voor die perspectieven, zowel intern als van publiek. Volgens mij is dat de grootste uitdaging voor de gehele cultuursector om echt inclusief te worden: het binnenbrengen van nieuwe perspectieven. 

Hilde Smetsers

Geschreven door Hilde Smetsers

Hilde Smetsers is initiatiefnemer en directeur van Cultuurmarketing.