door op 22-01-2019 14:15ARTIKELHuman

Job Noordhof: “Kaartjes verkopen vind ik het allerleukste wat er is.”

Klassieke muziek en marketing vormen een rode draad door het leven van Job Noordhof. In zijn studententijd begon Noordhof als bestuurslid bij Entrée: de jongerenorganisatie van Het Concertgebouw en het Koninklijk Concertgebouworkest. Hij organiseerde en initieerde daar diverse evenementen, gericht op een jong publiek. Noordhof is daarnaast een van de initiatiefnemers van het multiculturele festival SOUK, dat zich richt op de Arabische cultuur. Na ruim 5 jaar als hoofd marketing, verkoop en sponsoring bij het Nederlands Philharmonisch Orkest & Nederlands Kamerorkest (NedPhO) gewerkt te hebben, kon het niet langer uitblijven. De functie hoofd marketing, communicatie en verkoop bij Het Concertgebouw lokte en Noordhof greep zijn kans.

Het Koninklijke Concertgebouw, dat in 1888 haar opening vierde, wordt wereldwijd geroemd om zijn meesterlijke akoestiek. Voortgekomen uit de gegoede burgerij in Amsterdam, opereert Het Concertgebouw nagenoeg onafhankelijk van overheidssubsidies en heeft het als NV een unieke positie in het culturele veld. Met jaarlijks zo’n 900 activiteiten ontvangt Het Concertgebouw 750.000 bezoekers per jaar en heeft Noordhof – als hoofd marketing, communicatie en verkoop – een budget tot zijn beschikking waar vele (cultuur)marketeers alleen maar van kunnen dromen. Sinds 1 augustus 2018 is Noordhof werkzaam voor Het Concertgebouw. Voor de rubriek Movers & Shakers gingen wij met hem in gesprek over zijn nieuwe baan en zijn drang om een divers publiek te bereiken.

Je kende Het Concertgebouw al goed door Entrée, SOUK en de concerten van het NedPhO. Is je beeld in de afgelopen drie maanden nog veranderd?

Wat ik zie, is dat het écht een enorme professionele organisatie is. Inclusief de commerciële verhuur vinden er per jaar zo’n negenhonderd activiteiten plaats. Ik vind het ongelofelijk hoe professioneel iedereen hier aan het werk is om soms wel vijf concerten op één dag te kunnen organiseren. Dan zijn er gedurende de hele dag een paar duizend mensen die naar binnen en naar buiten moeten. Ik vind het fantastisch dat het ons dan toch lukt om hen telkens weer die sublieme muzikale ervaring te bieden.

Welke verschillen ondervind je ten opzichte van je vorige functie bij Het Nederlands Philharmonisch Orkest?

Het Concertgebouw is een grotere organisatie en dat betekent dat er veel meer mogelijkheden zijn. Dat maakt het interessant als je gaat kijken naar welke strategische keuzes we moeten maken op het gebied van publieksbereik, data-analyse, marketing en communicatie. Deze thema’s herken ik sterk vanuit mijn oude functie bij Nederlands Philharmonisch Orkest (NedPhO). De publieksontwikkeling: de stap van het traditionele klassieke publiek naar het bereiken van nieuw publiek is daarbij heel belangrijk. De samenstelling van onze samenleving is veranderd en daar willen wij ook op inspelen. Het Concertgebouw kan daar, vanwege de grootte van de organisatie, makkelijker keuzes in maken, waardoor we ook echt andere doelgroepen kunnen aanspreken.

Voor wat betreft de marketinginzet zie ik veel overeenkomsten tussen NedPhO en Het Concertgebouw. De marketing bij klassieke muziek is nog steeds sterk gericht op offline. De brochure, die we jaarlijks uitbrengen met serieverkoop, is net als bij NedPhO nog steeds ontzettend belangrijk. Daarnaast zijn flyers nog steeds een belangrijk middel, net als de ouderwetse poster op straat of advertenties in kranten. Natuurlijk wordt ook de inzet van online marketing en social media steeds belangrijker in het bereiken van een groot publiek.

Het NedPhO is een van de grootste huurders van Het Concertgebouw. Het voelt daarom alsof ik van een dochteronderneming naar de moederholding ben gegaan.

Wat betreft mijn eigen rol heb ik nu meer een managersfunctie. Mijn team is vele malen groter, het bestaat uit zes marketeers, zes contentmarketeers, zes collega’s die zich bezighouden met data-analyse, marketing intelligence en online sales. Twee collega’s richten zich op de toeristische markt en er is een verkoopafdeling van twintig mensen. Ik sta dus op grotere afstand van de dagelijkse werkzaamheden en kan mij minder met details bezig houden.

Het leukste vind ik dat de kennis die ik de afgelopen jaren heb opgedaan, bij partijen als het NedPhO, Stichting SOUK en Entrée, terugkomt in deze functie. Bij Entrée heb ik geleerd hoe ik een jonger publiek kan bereiken, bij SOUK ontdekte ik hoe je een cultureel divers publiek kan aanspreken en bij NedPhO leerde ik hoe je klassieke muziek kan verkopen. Het komt hier allemaal samen. Daarnaast is NedPhO ook een van de grootste huurders van Het Concertgebouw. Het voelt daarom alsof ik van een dochteronderneming naar de moederholding ben gegaan.

Omdat ik uit de klassieke muziek hoek kom, was ik mij niet bewust van de grote diversiteit in de programmering van Het Concertgebouw. Het kan verschillen van een Turkse zanger als Ferhat Göçer tot een uitvoering van het legendarisch hiphopalbum Jazzmatazz, maar er is ook plek voor een operaster als Cecilia Bartoli en concerten voor baby’s tussen de nul en zestien maanden. Die diversiteit is echt gigantisch en daar willen we ons nog veel meer in ontwikkelen de komende jaren. Sinds enige tijd is er een programmeur pop en jazz, maar ook in mijn team hebben we nu een marketeer die zich specifiek bezighoudt met het bereiken van nieuwe doelgroepen: van verschillende culturen tot een jong publiek.

Welke nieuwe doelgroepen zijn voor jullie belangrijk, en hoe bereiken jullie deze?

Als je over all naar ons publiek kijkt, dan is de gemiddelde leeftijd 55, is men hoogopgeleid en is het hoofdzakelijk een wit publiek. Om een jonger publiek aan te spreken, is allereerst de programmering van belang en niet alleen de marketing.

Wanneer we een avond film- of gamemuziek programmeren, dan komt daar een veel jonger publiek naartoe. Als voorbeeld neem ik Final Symphony, met muziek van de game Final Fantasy. De gamemuziek is omgezet naar een symfonie- en een pianoconcert, wat lijkt op een traditionele opzet van een klassieke muziekavond. Er zaten alleen maar twintig- en dertigers in de zaal.

We hebben natuurlijk ook onze jongerenvereniging Entrée, waar meer dan 7.000 jongeren lid van zijn. We ontwikkelen daarvoor ook specifieke series, zoals tracks. Ook grote orkesten organiseren steeds vaker specials voor een nieuw publiek. Zo organiseert Het Koninklijk Concertgebouworkest de serie Essentials, dat zijn één uur tot vijf kwartier programma’s met een drankje en DJ na afloop. Hierdoor ontstaat een hele andere sfeer en dat trekt een jonger publiek aan. Hierbij geloof ik overigens sterk dat we het product, in dit geval klassieke muziek, als uitgangspunt moeten nemen.

Hiernaast willen wij ook een substantieel deel van de toeristische markt bereiken. Tien procent van onze huidige bezoekers zijn toeristen, maar dat is natuurlijk niet te vergelijken met bijvoorbeeld het Van Gogh museum, waar miljoenen toeristen komen. Deze mensen maken ‘s avonds niet per definitie de overstap naar Het Concertgebouw. Hier zit nog een groot potentieel. We willen dat een bezoek aan Het Concertgebouw ook een logisch onderdeel wordt van een weekend Amsterdam.

Wat doen jullie nu al om toeristen te bereiken?

Er wordt hard gewerkt aan de contacten met Amsterdamse hotels. Daarnaast maken we met websites als Expedia, Tripadvisor en Get Your Guide afspraken om Het Concertgebouw onder de aandacht te brengen. In samenwerking met Amsterdam Marketing en het Nederlands Bureau voor Toerisme kijken we ook hoe we Het Concertgebouw als een icoon van de stad in de markt kunnen zetten, met het gevoel: ‘Het Concertgebouw heeft de mooiste akoestiek van Europa, dat moet ik een keer gehoord hebben.’

Het Koninklijk Concertgebouworkest tijdens een uitvoering in de Grote Zaal van Het Concertgebouw

Daarnaast weten we dat we met bepaalde activiteiten, zoals het Mahler Festival dat we in 2020 organiseren, een internationaal publiek kunnen aantrekken. Dit is een project wat, vanwege de omvang, in Nederland alleen maar vanuit Het Concertgebouw kan worden georganiseerd. Het is een uniek project waar we internationaal veel aandacht mee gaan genereren. Dat was overigens ook het geval bij het Final Symphony concert en bij sommige concerten met grote Arabische sterren. Het Concertgebouw heeft een grote aantrekkingskracht. Het is een zaal met een unieke akoestiek en de programmering is soms zo uniek dat je daar gewoon bij wil zijn. Dit gegeven willen we nog meer uitbuiten richting de toeristische markt.

NedPhO was voor een groot deel afhankelijk van subsidie, terwijl Het Concertgebouw een NV is. Heeft dit jouw functioneren doen veranderen?

Natuurlijk maakt dit dat we zakelijk naar concerten kijken. Elk concert moet eigenlijk winst maken, maar ik vind dat je vanuit een marketingfunctie sowieso commercieel moet kijken. Kaartjes verkopen vind ik het allerleukste wat er is. Bij NedPhO was ik ook bezig met ticketverkoop en keek ik hoe ik dat, in samenspraak met de programmeur, zo succesvol mogelijk kon maken. Hier is die samenwerking nog sterker. Wat dat betreft, vind ik Het Concertgebouw misschien wel het mooiste bedrijf van Nederland. Naast dat we met een commercieel oogpunt communiceren, levert Het Concertgebouw op cultureel gebied ook een supermooi product.

Kaartjes verkopen vind ik het allerleukste wat er is.

Wanneer je met subsidie werkt, dan kunnen er makkelijker artistieke risico’s genomen worden. In dat geval is de overweging: ‘Dit begroten we lager en betalen we uit de subsidie, want het is ook een subsidietaak’. Als Concertgebouw kunnen wij dat minder doen, maar dat spreekt mij als marketeer juist meer aan.

Daarnaast zijn er natuurlijk andere ontwikkelingen waar we op kunnen inspelen. Slechts vijf procent van onze inkomsten komt uit subsidie, de rest uit de kaartverkoop, zaalverhuur, sponsoring, fondsenwerving, donateurs en legaten. Vooral dat laatste is voor ons een groeimarkt. We attenderen mensen steeds vaker op de mogelijkheid tot het geven van nalatenschappen.

Onlangs is ook de nieuwe samenwerking van Het Concertgebouw met De BankGiro Loterij aangekondigd. Wat betekent dit voor jullie?

De deelnemers van de BankGiro Loterij hebben een VIP-kaart en deze kaarthouders kunnen voor de helft van de prijs naar de zomerconcerten. Dat is zowel voor de deelnemers als voor ons geweldig, aangezien we een hele nieuwe doelgroep kunnen aanspreken.

Het merk BankGiro Loterij Zomerconcerten moet zo gaan groeien dat die naam, net als Robeco Summernights, meteen een gevoel met zich meebrengt. Bij een naamsverandering, zoals bijvoorbeeld de Heineken Music Hall die AFAS Live wordt, moet het merk zich opnieuw laden. Als je hier regelmatig over de vloer komt, dan heb je meteen een beeld en sfeer bij de Robeco Summernights. In de marketing- en communicatieuitingen is het daarom belangrijk dat we die nieuwe sfeer goed laden. Het moet aansluiten bij een feestelijk zomergevoel en bij de BankGiro Loterij, want dat is de naamgevende sponsor. Al met al is het een leuk, maar intensief traject om met elkaar te bepalen wat je wil uitstralen. En dat is niet voor één jaar, maar hopelijk weer voor de komende dertig jaar.

Wat is je grootste marketinguitdaging in de komende jaren?

Een heel belangrijk onderdeel is marketing intelligence en online sales. Mijn voorganger Carlien Blok [lees ook het interview over haar carrièreswitch hier] heeft daar veel stappen in gemaakt en Het Concertgebouw loopt echt voor op dat gebied. Maar er zijn daar nog zeker stappen in te maken, zodat we mensen nog gerichter en persoonlijk kunnen bereiken. Daarnaast vind ik data-analyse en CRM-vraagstukken erg belangrijk, omdat je daarmee meer over je publiek te weten kan komen. Zo hebben we bijvoorbeeld laatst onderzocht waar ons publiek vandaan komt. Op basis van een aantal statistische gegevens, zoals afstand en culturele achtergrond, is te zien dat sommige gebieden identiek aan elkaar zijn. In dat geval is het interessant om te kijken hoe we mensen uit de buurten met potentie ook naar Het Concertgebouw krijgen.

Een andere belangrijke innovatie waar we mee aan de slag willen, is het voorspellen van ticketverkoop. In de verkoop zie je best wat trends en aan de hand van die voorspelbaarheid kun je je marketingmiddelen beter inzetten. Ook staat dashboarding en acteren op de meetbaarheid centraal. In september 2018 zijn we ook begonnen met een permanente klantreisonderzoek om erachter te komen hoe bezoekers hun bezoek aan Het Concertgebouw op verschillende punten ervaren. Dat begint met het bestellen van tickets thuis, tot de reis naar Het Concertgebouw en de ervaring in het gebouw. Door dit continu te toetsen en verbeteringen door te voeren, proberen we de klantreis en de klantbeleving blijvend te perfectioneren.

Een laatste uitdaging is het bereiken van een divers publiek. Als marketingafdeling, maar ook de programmeurs, moeten we dat publiek beter leren kennen, met nieuwe gebruiken en een nieuwe manier van benaderen. Als bij een regulier klassiek concert in de eerste drie maanden duizend kaarten zijn verkocht, dan weet ik: hij raakt uitverkocht. Bij SOUK leert de ervaring dat mensen pas op het allerlaatste moment kaarten kopen. De verschillende doelgroepen en hun gedrag moet je allemaal leren kennen, maar ook zij moeten Het Concertgebouw leren kennen. Dat is echt een uitdaging: hoe ga je daarbij om met contentmarketing? Hoe pas je je social kanalen daarop aan? Dat is een transitie voor mijn team en daar moet je risico’s in durven nemen. Die vertaalslag leren maken is ook het allerleukst, want als je daar succesvol in bent, dan heb je daar jaren plezier van.

Fotocredit header: Hans Roggen
Fotocredit: Jop Starmans & Hans Roggen