Als Nederlandse consument kun je bijna niet om het genre musical heen. Jaarlijks trekt de commerciële theatervorm meer dan een miljoen bezoekers, musicalacteurs duiken in allerlei televisieprogramma’s op en de spaaracties reiken tot in de supermarkt. Met andere woorden, de marketingmachines van musicals doen het goed. Musical verkoopt. Of zoals musicalproducent Albert Verlinde treffend opmerkt: “Musical is marketing” (Bartels, 2007). Deze hoge mate van marktgerichtheid en de uitzonderlijke toewijding aan het plezier van het publiek maken een benadering van musical als zijnde kunst echter problematisch.
Vanuit de Romantiek heerst het idee dat alleen kunstwerken die productgericht tot stand gekomen zijn, de verheven status van kunst kunnen dragen. Een externe focus, zoals het publiek of de markt, zou voor kunstproductie ondenkbaar zijn. Toch roept deze denkwijze vragen op. Inmiddels zijn er veel populaire, marktgerichte kunstvormen die wel degelijk artistieke waarde kunnen hebben. Ook in Nederland zijn er musicalproducenten die zich expliciet richten op de productie van artistiek hoogwaardige musicals – ook wel ‘nichemusicals’. Hoe kan dat samengaan met een dergelijk marktgericht genre? Kortom: hoe combineren Nederlandse producenten van nichemusicals marktgerichtheid met de productie van artistiek uitdagende musicals?
Het spanningsveld tussen kunst en marketing is terug te brengen tot de tegenstelling tussen de markt- en de productfocus, wat door Lee (2005) ook wel het ‘oriëntatiedilemma’ genoemd wordt. Kern van het dilemma is in hoeverre een kunstorganisatie marktgericht kan zijn zonder in te boeten op de artistieke waarde van het kunstproduct: waar ligt de balans?
In de kunstmarketingliteratuur heeft het oriëntatiedilemma drastische implicaties. De tegenstelling wordt door verschillende auteurs (Cowen en Tabarrok; Colbert; Shusterman) verbonden aan een aantal trade-offs: verschillende uitersten die niet samen zouden kunnen gaan (zie figuur 1). De gekozen focus zou automatisch een keuze zijn voor roem (vooral binnen de kunstwereld) óf financieel gewin en bovendien bepalend voor de status van het kunstwerk: valt het onder de hoge of populaire (ook wel lage) kunsten?
De laatste trade-off zegt uiteindelijk waar het op staat: een productfocus brengt kunst voort, terwijl een marktfocus louter zorgt voor de productie van entertainment – zónder enige artistieke waarde. Deze implicaties verklaren de angst die in de kunstmarketing heerst: marktgericht denken zou afdoen aan de artistieke waarde van het kunstproduct.
Om te bepalen hoe gegrond de angst voor marketing in de kunstwereld is, keren we eerst terug naar de oorsprong van het concept marktgerichtheid. In de algemene bedrijfskunde is sinds de jaren vijftig de marketingconceptie dominant: de behoeften van de klant worden het uitgangspunt van een organisatie. Marktgerichtheid wordt vervolgens gezien als de implementatie van deze conceptie (Leeflang 2003).
In de kunstwereld wordt marktgerichtheid vooral geassocieerd met de productie voor het grootst mogelijke publiek – de massa. De definitie van marktgerichtheid is echter een veel bredere. Het betreft een veel duurzamere langetermijnvisie waarin niet alleen rekening wordt gehouden met de belangen van de klant, maar ook met concurrentie, de coördinatie tussen verschillende afdelingen en de winst voor en het doorlopende bestaan van de organisatie (Narver en Slater, 1990). Marktgericht denken is dus niet simpelweg produceren wat de klant graag ziet.
Wanneer marktgerichtheid wordt toegepast in de kunstwereld zijn er een aantal belangrijke nuances. Ten eerste mag marktgerichtheid – in welke mate dan ook – nooit ten koste gaan van de artistieke missie van de organisatie; een belangrijke inperking. Ten tweede is het goed om in te zien dat ‘de markt’ niet per se de massa is, maar de doelgroep van de organisatie. Een marktgerichte organisatie kan zich dus net zo goed op een niche richten (Kotler en Scheff, 1997).
Ten slotte is het volgens Berthon, Hulbert en Pitt (1999; 2004) voor nagenoeg alle organisaties gezond om marktgericht denken te combineren met productgericht denken. De productfocus is essentieel voor innovatie, wat niet alleen een belangrijk kenmerk is voor kunst maar ook noodzakelijk om als organisatie te overleven. Innovatie zorgt namelijk voor nieuwe klanten. Vanuit dit perspectief wordt productgericht denken dus in dienst gesteld van marktgerichtheid.
Marktgerichtheid zou afdoen aan artistieke waarde, maar wat wordt daaronder verstaan? In de kunstfilosofie werd lang vastgehouden aan de autonomie van de kunsten: l’art pour l’art. Hier komt ook het idee vandaan dat marktgerichtheid – een externe focus – schadelijk zou zijn voor de kunsten. Tegenwoordig wordt kunst echter steeds meer beschouwd als een sociaal en cultureel ingebed fenomeen (Boorsma 2006)
De artistieke waarde van kunst lijkt dus niet zozeer een intrinsieke eigenschap van een kunstwerk te zijn, maar doet zich voor in de interactie tussen het kunstwerk en zijn omgeving. Het onderscheid tussen kunst en entertainment wordt volgens Van Maanen (2009) daarom bepaald door het soort communicatie met de toeschouwer; respectievelijk uitdagend of comfortabel. Wanneer een kunstwerk veel van de verbeelding van de toeschouwer vraagt, is de communicatie van uitdagende aard en spreken we van een artistieke ervaring.
De status van ‘kunst’ wordt dus bepaald door de interactie met de toeschouwer. Er bestaat een discrepantie tussen het wereldbeeld dat de toeschouwer op dat moment heeft en het wereldbeeld dat in een kunstwerk gerepresenteerd wordt. De toeschouwer wordt uitgedaagd om deze te overbruggen, wat zijn horizon verbreedt. Dit betekent ook dat het onderscheid tussen kunst en entertainment per persoon verschilt: voor de een is een bepaald kunstwerk wel kunst, voor de ander niet. Dit is afhankelijk van verschillende factoren, zoals de culturele competentie van de toeschouwer en de complexiteit van een kunstwerk. Zo schept een minder geordend kunstwerk meer voorwaarden voor uitdagende communicatie (Maas, Verhoeff en Ganzeboom, 1990).
Deze benadering vraagt van organisaties om de artistieke missie te formuleren in relatie tot de omgeving van het kunstwerk, wat ook steeds meer gebeurt (Boorsma en Chiaravalloti, 2006). Dit is cruciaal voor de oplossing van het spanningsveld tussen kunst en marketing. De focus op de ervaring in de kunstfilosofie sluit namelijk precies aan op de meest recente stroming binnen de marketingconceptie: het klantconcept, dat ervan uitgaat dat klantwaarden samen met de klant gecreëerd worden. De ervaring van de klant bepaalt dan niet alleen de artistieke waarde van een kunstwerk, maar wordt ook de belangrijkste klantwaarde (Joostens, 2012).
Nu het oriëntatiedilemma theoretisch oplosbaar blijkt, kunnen we de stap maken naar een specifieke kunstvorm: musical. In de kunstwetenschap is opvallend weinig aandacht voor deze theatervorm. Ook dit lijkt deels te worden veroorzaakt door de implicaties van het oriëntatiedilemma: wetenschappers durven hun vingers niet te branden aan een dergelijk populair en commercieel genre. De combinatie van kunstvormen maakt het bovendien tot een complexe kunstvorm die niet binnen de kaders van zowel de theater- als muziekwetenschap past.
Auteurs die de musical wél wetenschappelijk benaderen, bieden geen eenduidig beeld van het verband tussen marktgerichtheid en artistieke waarde in het genre. Het thema is veelbesproken, met name door de komst van de ‘megamusical’. Dit subgenre – musicals die zich kenmerken door visueel spektakel, meeslepende plots, grootse muziek en intensieve marketingstrategieën – heeft de musical getransformeerd van commerciële theatervorm naar onderdeel van de culturele industrie.
Terwijl megamusicals als The Phantom of The Opera, Les Misérables en The Lion King het genre musical succesvoller dan ooit hebben gemaakt, zouden ze ook de theatrale beleving hebben weggenomen. De musical is volgens Swain (2002) en Grant (2004) als een reproductie geworden: overal ter wereld wordt hetzelfde gespeeld, met spektakel in de hoofdrol en muziek die klinkt als op een cd. Het tornt aan de artistieke vrijheid van acteurs en het live-gevoel van theater. Een artistieke ervaring zou dan ook uitgesloten zijn: de megamusical is weliswaar indrukwekkend, maar overschreeuwt alle mogelijkheid tot cognitieve verwerking.
Deze kritiek wordt weerlegd met het feit dat dergelijke musicals een wereldwijde fanschare hebben en vaak zeer emotionele reacties oproepen. Dat laatste zou bewijzen dat megamusicals juist wél in staat zijn om door het spektakel heen te breken en de toeschouwer te bereiken. Hoewel de musicals van componist/producent Andrew Lloyd Webber bijvoorbeeld vaak als het begin van de ondergang van de musical worden gezien, kunnen ze ook beschouwd worden als een perfecte combinatie tussen marktgerichtheid en artistieke waarde (Sternfeld, 2006). Zelfs bij de meest marktgerichte musicals is uitdagende communicatie dus niet uitgesloten.
Hoewel het mogelijk is dat de megamusical uitdaagt, schept dit subgenre niet de meeste voorwaarden voor uitdagende communicatie. Meestal wordt er weinig aan de verbeelding overgelaten, omdat situaties op het toneel realistisch en filmisch worden nagebouwd. De toeschouwer kan dan de diepte zoeken, maar kan ook kiezen om het als puur entertainment te ervaren. Er zijn daarnaast ook musicals die, door hun opzet, meer voorwaarden scheppen voor een artistieke ervaring. De nichemusical is hiervan een voorbeeld.
Dit soort musical is vergelijkbaar met Amerikaanse Off-Broadway-musicals: meer experimentele musicals die niet (kunnen) terugvallen op spektakel en waarbij de afstand tussen acteurs en publiek kleiner is (Jones, 1998). Voorbeelden zijn Amerikaanse titels als Next to Normal en The Last Five Years, maar ook Turks Fruit en Ramses van Nederlandse bodem. Een kleine cast, minimale decors en onopvallende kostuums zijn kenmerkend. Dit kan voortkomen uit een gebrek aan financiële middelen bij de producent, maar is doorgaans een bewuste keuze. De toeschouwer wordt dan minder snel afgeleid van de inhoud en eerder uitgenodigd om zijn verbeelding te gebruiken. Dit expliciete streven naar een artistiek uitdagende voorstelling maakt de nichemusical tot een interessant onderzoeksobject. Daarom is gekozen voor twee Nederlandse nichemusicals, die nagenoeg dezelfde omstandigheden kennen, als casestudies.
De implicaties van het oriëntatiedilemma, die zich vertaalden in trade-offs, bleken theoretisch niet verdedigbaar. Ook de praktijk laat zien dat de verbanden te simplistisch zijn. Ondanks de overeenkomstige omstandigheden leiden de cases tot zeer verschillende resultaten, wat op zichzelf al een ondermijning van de implicaties is. Vooral opvallend is dat de productfocus in een van de cases overheerst. De producent streed voor de muzikale kwaliteit van het product. De productie van de voorstelling kwam daarom volledig productgericht tot stand; trouw aan het materiaal, opdat de muziek zou klinken zoals deze bedoeld is. Marktgericht denken gebeurde in deze case daarom vooral rondom het product, in de communicatie en verpakking ervan.
Deze manier van werken staat haaks op de verwachting die men heeft bij de productie van musical en biedt daarom een waardevol inzicht. Dit is overigens een kwestie waar de producenten in beide cases tegenaan liepen; ze bewogen zich in een grijs gebied tussen kunst en entertainment. Terwijl theaters vinden dat ze dergelijke musicals niet als ‘musical’ kunnen verkopen, waren fondsen terughoudend omdat ‘musical’ te weinig artistieke waarde zou veronderstellen. Een duidelijk manifestatie van de implicaties van het dilemma in de praktijk.
Ook de andere casestudie leidt tot een belangwekkend resultaat. Hierin werden de markt- en productfocus tegelijk gehanteerd, zonder dat het als problematisch werd ervaren. De denkwijzen lopen in de case sterk door elkaar; de producent houdt zoveel mogelijk rekening met de markt zonder artistieke concessies te hoeven doen. Zo zoekt hij naar factoren die het product goed in de markt kunnen zetten en tegelijk voldoen aan de gewenste artistieke kwaliteit.
De verbindende factor is hier, zoals in de theorie ook naar voren kwam, de ervaring van de toeschouwer/klant. In de case werd de artistieke ervaring gezien als concurrentievoordeel; uitdagende communicatie is wat de producent zou onderscheiden van concurrenten. Het is dus mogelijk om de twee manieren van denken onlosmakelijk met elkaar te verbinden, zodat het product enerzijds aansluit op de markt en anderzijds voldoet aan de artistieke missie van de organisatie.
De ervaring van de recipiënt als belangrijkste klantwaarde lijkt daarvoor inderdaad de sleutel: het optimaliseren van deze ervaring dient zowel klanttevredenheid als de mogelijkheid tot uitdagende esthetische communicatie. Daarmee worden kunst en marketing samengebracht.
Dit artikel is een samenvatting van het onderzoek van naar marketing en kunst in de Nederlandse musical.
Verken cultuurmarketingtrends, wervingsuitdagingen en budgetverdeling in het jaarlijkse Cultuurmarketing onderzoek 2022. Ontdek de koers naar inclusiviteit in de sector.
De nieuwe website van het Antwerp Symphony Orchestra integreert, personaliseert en verbetert klassieke muziekervaringen voor diverse doelgroepen.
Ondanks alle inspanningen bereiken we sommige publieksgroepen niet of te weinig. Hoe doe je onderzoek naar potentiële publieksgroepen met beperkte capaciteit en budget?